專題研究 企業與員工關系之見
感謝公司為我提供了《沒有任何借口》這本書！在以一種學習的心態，一口氣讀完全書后，略作沉思，覺得很熟悉，其理念應該是與卡耐基的《人性的弱點》有異曲同工之妙吧。就全書“沒有任何借口”；“服從，行動的第一步”；“做最優秀的員工”；“超越雇傭關系”四部分內容來說，深入淺出，切中肯綮。細細體味，多有啟發。作為自我激勵，這本書具有很高的借鑒價值。
然而，在以公司的行為推行、學習此書，并要求閱讀者提交讀后感報告的這種情況下，我思考的問題，已經不在這本書內容的范圍之內了。也許正是讀了這本書，我的讀后感才不會象寫頌歌一樣交差了事。而正是出于責任感，從公司全局和發展的角度，站在“老板”的立場，我想談一談企業與員工的關系。
任何一個企業都是一個群體組織，群體的行為雖然由個體組成，但與個體行為客觀上是存在著本質的差異的。這種差異來自于個體與個體之間的差異。企業是一個組織，由不同的職能機構組成，存在分工與合作。企業要達到運作的目標，必須通過群體行為來完成。而這種為達成特定目標的群體行為，必須在有規則的計劃、組織、指揮、控制、管理、協調下，才會獲得期望的結果。如果僅僅依靠群體自發行為，則這個結果會發生偏離或者嚴重偏離。
人都是有自由傾向的，人的惰性是天生的。人類文明的發展，其實就是人的自由傾向和惰性推動的。當然人類是一個社會，個體的自由必須服從整個社會的自由度需要，因此個人行為必須受到約束。所以對于一個企業來說，是不能將員工的自覺性或者主動性作為管理的希望和重要要求（可以鼓勵）。倡導和建立企業文化，需要因時、因地、因背景，做出切合實際的安排。
對于中國，尤其是相對落后的內陸地區，經濟、技術、信息、人才資源等較為缺乏，尤其是思想觀念落后。整個環境因素的制約，對企業管理而言，基礎性的制度建立和強有力的執行，更為有效得多。因為一棟高樓大廈，不把基礎打牢、打實，是建不成功的。而基礎性的東西都是普通的、常規的東西，只要實用、牢固、可靠和合理即可。
制度與規定，在大多數企業里，并不缺乏，會議和文件也不少見。道理都很清楚，應該怎么樣，不應該怎么樣，從上到下，誰都明白。但實際上，管理效果總是不理想。那么問題究竟出在哪里？我認為除了制度本身的不完善、不科學、不合理之外，沒有得到認真準確的執行是一個最大的因素。企業的行為是人執行的結果。任何事情都是由人去完成的。一件事情是如何執行的，決定了結果。制度也好，決策也好，計劃也好，它是一個預期的標準（與產品標準的性質是相同的），執行的過程和結果，肯定會發生偏離，這是客觀存在。因此必須有強有力的控制和檢查的手段（當然應該客觀公正），來保證人的行為所輸出的結果在預期的范圍。
控制和檢查，這已經為大多數企業管理者所了解，但被置于什么重要程度，恐怕就不是很為重視了。我個人的經歷是大多數企業管理者強調得更多的是要做什么，要得到什么結果。但是卻很少強調如何保證想要得到的結果，因此經常被得不到預期結果而苦惱。“只要結果，不管過程”這種觀點，我認為是錯誤的，問題的關鍵是如何去“管”。
我在這里提出一個觀點，也許可以作為參考：員工與企業的關系，應該看成一種“貿易關系”。也就是說，任何一個員工都是將自己的勞動（包括各種貢獻）賣給企業，換取企業給予的報酬（包括工資、福利、其他待遇以及培訓學習和事業發展的機會等等）。既然是貿易的關系，就會追求利益最大化，成本最小化。因此，員工總會是要用最低的付出換回最大的收益；反過來，企業也是一樣。素質論，高尚論，我認為是不現實的，最多只能把它當成一個“產品質量屬性”來看待。社會發展還遠遠沒有達到那種程度
因此，如果企業把員工平等看成一個“貿易伙伴”，在互惠互利、相互制衡的原則下，那么就會獲得“雙贏”。當然這兩者的關系，企業處于強勢地位，具有天然的主動權，員工處于弱勢地位，具有天然的“消極權”。這就要求企業要積極對待。企業不必抱怨員工素質不好，自覺性不高，責任感不強，按“貿易關系”來處理：一是根據需要和所能夠承受的成本確定“貿易”要求；二是“按質論價”；三是按合同執行。這里關鍵是執行，即合同信譽。不按合同執行，總會有一方吃虧。不平衡是不能長久的。
說了這么多，都是理念問題。那么在實際的企業管理中，應該具體把握什么呢？其實應該已經很明了了。核心內容之一，就是制度化管理（真正意義上的），尤其是建立并推行（嚴格執行）工作業績考核機制。把員工的勞動（廣義）和報酬（廣義）用考核的方法一一對應起來，并堅持下去。堅決避免隨意性、片面性和不客觀公正。但有一個問題是，執行者仍然是企業的員工。由誰來代表企業？只有企業的所有者。因此控制的層次關系非常重要，只能層層向下控制，層層向上負責，不能跨越。即“每個人只能有一個領導”的管理原則（這也是淺顯常規的道理，需要的是真正做到的魄力和決心）。否則就象電腦的程序一樣，就會出錯，得不到正確的結果，甚至“死機”。
企業的所有者與經營者（即管理者）如何來執行并達到上述設想，當然是一個復雜的系統工程。目標管理是現在運用得很多的一個名詞。需要員工負責，就是要把每一件事情的結果都在員工的責任上體現出來。普遍的現象是，用一句老話講：干多干少一個樣，干好干壞一個樣。這不符合“貿易原則”的“按質論價”。因此，企業應該“有一張價目明細表”。每個人做了什么，做得怎樣，對應的價格怎樣，一目了然，包括層層控制考核工作的控制考核結果。就象一張魚網，管理者只要編制好這張網，然后握緊總綱，即能收發自如，不會有事無巨細、事必躬親，或者失控、顧此失彼的尷尬與煩惱。當然編制這張網和“價目明細表”就是一門前期功課。與電腦的程序設計一樣，要求嚴謹、周密、科學、合理。編好的程序，只要一敲回車鍵，按程序自動運行，結果就自動出來了。由于內容繁多，這里就不詳述。重要的原則是：
1．管理體系在切合實際的條件下，應該規范。那些形似而神非的，沒有得到精髓的東施效顰，是要不得的。
2．在刪繁就簡的原則下，應該具體化、明細化。
3．管理的對象是人，職責必須分明（不能自己給自己定）。各施其職，各負其責，責、權、利必須高度統一。
4．考核應該是有獎有罰，獎應該優于罰。建立統一合理的“標準”，按標準執行、行事，避免以“人治”代替“法治”。
5．強調采用“自評”、 “互評”（應該相信群眾的眼睛是雪亮的）、“上級評議”（保證管理的權威）按照合理比例（權重法）相結合的控制考核方式，以保證考核的公開性、公平性、公正性、客觀性、準確性。如果考核的結果與實際發生過大的差距，考核實際上就會起到相反的作用，給企業造成與期望相反的結果。
6．執行力度的關鍵在于企業管理者即最高領導層。最高領導層的認真程度，嚴謹性，責任心或者隨意性，決定了整個管理體系的效果。總綱的作用實際上就是牽一發而動全身，或者是龍頭的方向決定了整個龍的方向，舵手決定了船行的效果。俗話說得好，上梁不正下梁歪，上行下效，是怪不得下面的人的。企業管理的勝負關鍵，取決于最高領導層。只有把最高領導層的問題解決好，才有可能解決好其下問題，否則都是空談。企業管理也就成了無根之木，無源之水，是在朽木上架瓦房——會塌掉的，住不了人的（因為要對老板和企業負責，所以恕我直言）。
7．因此，對于企業真正具有發自內心的責任感的人，只能有一個——企業的所有者，其他人的責任心是用“貿易關系”和控制手段約束出來的。對于自發的責任感和自覺性、主動性超出了約束條件的，企業可以贊揚、鼓勵、宣傳，但不必提倡，甚至要求，那是沒有效果的。個人按照自己的人生目標，所做的追求，可以予以支持，這也是一種激勵和人性的體現。但畢竟在客觀上是少數，“二八規律”是一種客觀存在，否則社會上個個都是成功者，人人都是精英了。
然而令人迷惑不解的是，大多數企業，都很清楚企業的問題，都知道問題出在哪兒，都知道應該怎樣解決。但是，就是不去解決，或者解決問題不了了之。能力問題？理念問題？背景關系問題？利益沖突問題？如果是，除了極具“中國特色”的“內耗”（我稱之為一種不可理解的，“我死了也要拖你陪葬”的兩敗俱傷的同歸于盡的變態行經）之外，《沒有任何借口》或許提供了一部分答案。